抓机会赚钱与驱动组织赚钱的企业，有啥不一样？

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来源: 运联智库（ID：tucmedia）

作者: 贾艺超

编辑: 小L

过去三年，高度不确定性的外部环境给企业家们上了一课，“赛道+模式+资本+团队”不再是创业成功的万能公式。大家开始高频地提及“穿越周期”“长期主义”“组织驱动”等关键词。

一个明显的信号就是，无论是快递快运这样的高网络效应、高规模效应的细分市场，还是拼资源配置能力的供应链合同物流领域，都基本告别了机会主义的阶段，物流行业整体进入效率竞争阶段。没有足够的执行力，就没有成功的可能。

如何建立有竞争力的组织，通过组织能力驱动有效增长，成为物流企业当前的关键话题。

用经典理解增长

谈组织能力时，我们往往会落到偏向微观的层面，最终将组织的话题落成人力资源管理、薪酬管理的问题。也是这个原因，市场上出现了一个金句：“所有业务问题，最后都是人的问题。”

实际上真是这样吗？

3月22日-24日，青云成长营第四期“组织进化”的课堂上，运联联合创始人＆总裁王阳首先将管理学中对于组织的研究进行了一个分类：

相对而言，微观层面往往对应着企业具体的问题，也是市面上研究聚焦的方向，而在组织理论方面，由于内容相对晦涩，很少引起注意。

而事实上，何为组织，组织的边界在哪，组织如何演进，能力如何沉淀，这些问题，往往从经典理论中都能找到答案。

比如，巴纳德提出正式组织的概念，即有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统，组织三要素包括沟通的体系、贡献的意愿、共同的目标。

将经典的组织理论放到物流行业里企业发展历程来看，王阳认为，当前物流行业的大多数企业，正在经历从团伙向组织的转变，即从创业管理向经典管理靠近。

（运联联合创始人＆总裁 王阳）

创业的早期，企业发展充满高度不确定性，老板往往是依靠直觉决策。凭借小团队的敏捷性，企业快速试错，从中找到自己的一亩三分地。这一阶段企业讲究的是效果逻辑。

而随着企业发展经历规模化阶段，企业越来越需要理性决策，需要面对效率、对抗熵增等问题，此时，便要更多地从经典理论中找答案。这时讲究的是效率逻辑。

对应物流行业过去几年的发展历程来看，2018年之前，创业者们口中高频出现的字眼，是“模式”；而随着快递、快运领域走过规模化时期，当前高频出现的词聚焦在了“效率”，然后将这种能力放大到规模效应中。

因此可以看到，不同的外部环境、不同的企业发展阶段，对应着不同的组织形态。而组织变革是一个非常复杂的和多面性的过程。

以华为为例。华为的组织就经历了从职能型组织到流程型组织，再到项目型组织的演变，不同时期应对着企业不同阶段的战略重点。比如，职能型组织主要解决分工的问题，横向分科、纵向分层；流程型组织则重合作，项目型组织则重敏捷。

据了解，华为内部更加推崇美国七八十年代的公司的状态。这一时期，也恰好是组织经典理论应用的全盛期，也是华为愿意花大价钱去咨询的方向。

成功可以持续

企业成功，往往都是阶段论的成功。因此，理解不同阶段做对什么事，很重要。

根据青云成长营讲师丛龙峰的划分，企业的发展背景大致可以分为五大阶段：外部环境的顺风车、行业的竞争结构、战略定位、组织能力、战略延展性。

这个过程，大致可以归纳为踩风口、行业卡位、战略聚焦、能力沉淀、能力外溢。

以快递行业为例。快递是典型的吃到电商高速发展红利的行业，养成了“通达系”、顺丰等全国型快递网络。

行业卡位阶段，直营制与加盟制两种模式出现。这一阶段，“通达系”通过加盟模式用较低的成本跑出了加速度。

而加盟制本身也有区别。发展的早期，网络推崇区域管理权的下沉；到了模式成型期甚至是扩张期，则更强调纪律性；因此，加盟制模式经历过一个从“授权”到“收权”的过程。也是这一阶段，中通快递凭借后发优势完成了超越，与昔日老大哥申通形成鲜明对比。

（青云成长营讲师 丛龙峰）

战略定位阶段，企业则需要进行战略取舍。丛龙峰以餐饮行业的发展举例。餐饮行业里，企业追求总成本领先，往往能跑到行业第一，典型代表是蜜雪冰城；走差异化路线，往往能做到利润率第一，典型代表是喜茶、奈雪；走集中化路线，往往能做到小而美，典型代表是茶颜悦色。

事实上，这种战略定位在物流行业也有对应的格局。比如，追求总成本领先的中通快递，将市占率做到了行业第一的位置；而追求差异化路线的顺丰，则多年来占据着利润规模老大的位置。

到了组织能力的阶段，则考验的是能力的沉淀。大多数物流企业都想做成生态，希望能在快递、快运、供应链、冷链等领域实现多线成功；但企业的战略延展性，往往与组织能力挂钩。

美团联合创始人王慧文曾在一次公开演讲上说道：“一家公司做新业务，本质上是组织能力的溢出。”

当前物流行业中即使是龙头企业，也只是刚刚抵达组织沉淀的阶段。但这也不是一件容易的事情。事实上，放眼看，物流行业中不乏跨界失败的案例，纵观京东、顺丰等巨头玩家，他们进行业务延展，更多地也还是通过收并购的方式来实现。

让企业形成一个组织

如果将老板进行细分，可以分为捕捉机会型老板和放大机会型老板。前者善于通过捕捉机会拿业务，但往往创始人的天花板决定了企业的天花板；后者则擅长驱动组织拿业务。

物流行业里的典型代表，就是德邦快递创始人崔维星。德邦之前，零担行业基本都是草根出身，创始人决策、家族式管理、粗放式经营等因素，都是影响企业长不大甚至走向破产的主要原因。

如今，越来越多的供应链物流企业开始经历从团伙到组织的形态转变。

在丛龙峰看来，其特点就是企业管理从直接管理向间接管理转变。这个过程，是让企业形成一个组织，并形成组织起来的力量。其中，关键要做到三点，即找到主要矛盾、找到赢的逻辑、上下目标对其。对于驱动一个组织来说，这就很了不起了。

这种能力在企业竞争力的体现中也有着明显的区别。王阳提到，在制定企业目标时，创业企业和规模企业的策略是不同的；前者是资源驱动的，根据既定资源，设想更多可能的新结果；后者则是目标驱动的，先给定目标，然后积累为达到给定目标所必须的资源。

正如美团创始人王兴说的：“企业家精神是一种对机会的追求，最重要的特征就是，暂时不考虑当前控制的资源。”

而这种抓取机会的思路，也正是企业家个人能力与组织能力的区别。

本次“组织进化”模块，青云成长营走进了轴承厂商斯凯孚的济南工厂。据了解，斯凯孚是全球领先的轴承供应商，诞生于1907年，业务遍布130多个国家和地区。其生产的高转速低噪声的陶瓷球轴承，踩中新能源风口，占据了这一市场80%左右的市场份额。

目前，斯凯孚的整个供应链条基本完成了可视化、数字化的转型，生产端，其甚至在欧洲开始建设出“黑灯”智能工厂。

交流环节，青云成长营学员与斯凯孚相关负责人针对组织成长、柔性供应链等话题进行了深入探讨。