【交大MBA提前面试真题】海底捞食安事件成面试案例

美味可口

前不久，北京两家海底捞火锅店因后厨卫生问题引发热议。热度还没过去，海底捞食安事件就成为交大MBA提前面试案例。

在分析之前，我们先对事情的前因后果有个了解：

1994年，海底捞创始人张勇的第一家店面开张，店内只能容纳四张餐桌。如今，海底捞已经成为最具影响力的火锅店，其最大亮点是贴心服务。在中国60个城市以及海外多个城市共开设了196间分店。

8月25日，海里捞被媒体卧底后厨曝出卫生状况堪忧，老鼠在后厨地上乱窜、打扫卫生的簸箕和餐具同池混洗、用顾客使用的火锅漏勺掏下水道。涉事的是海底捞劲松店和太阳宫店。目前海底捞劲松店和太阳宫店已经停业整顿。

今年5月初，记者通过面试和入职培训后进入海底捞劲松店。入职第一天，记者就在后厨的洗杯间发现了老鼠的踪迹。在海底捞劲松店暗访近两个月的时间里，海底捞劲松店请除鼠公司清理过一次老鼠，但没过几天，又有老鼠出现。

当洗碗间工作并不是特别繁忙的时候，工作人员会一边打扫卫生，一边洗碗。用来清扫地面、墙壁和下水道的扫帚和簸箕，还会用作清理洗碗机和储物柜。清扫工作完成后，员工簸箕和抹布会被放入洗碗池内清洗，扫帚会被放在洗碗机传送带上面沥水。

满是油渍的转移箱并不清洗，与洗碗池清洗过的餐盘一起放入洗碗机内。洗碗机传出的餐盘上有清晰的黄色水渍。洗碗机内部大清洗，大概两三个月才会有一次。

与以往食安危机不同的是，在受到指责的同时，海底捞快速认错、诚恳致歉和积极整改。

问题

1、 海底捞作为一家在各地拥有百余家直营餐厅的大型跨省餐饮品牌火锅店，口碑极好到现在曝光恶劣的卫生状况，你觉得管理方面存在哪些问题？

2 、如果你是海底捞的高层，将采取哪些措施规避类似事件发生？重新树立海底捞良好形象？

3 、如果你是海底捞公关部总监，应该如何应对这次危机公关？

最新解读

食品安全问题一直就像一个千头万绪的毛线团，拨动着消费者敏感的神经。丑闻曝光之始，要么是员工良心发现，要么是媒体记者暗访，而事件的最终走向，也常以监管部门出面约谈、处罚宣告结束。

后厨的一只老鼠成了搅坏海底捞甚至整个餐饮业这锅汤的“罪魁祸首”，大家都在口诛笔伐，宣泄不满的情绪。但是情绪宣泄过后，大家还是要吃，海底捞门口依然要排位等候。监管再严，永远是外生的力量，海底捞以服务和管理起家，危机当前，同样要通过内部管理的变革才能真正实现长治久安，而内创业是一条主动求变的可选之路。

01 食品安全是1，服务是0

1994年，海底捞创始人张勇在简阳路边摆火锅摊时，就在琢磨一件事：什么才能吸引人来吃自己的火锅，因为火锅在四川太普遍了，自己的食材、口味并不比别人更好。试验良久，他找到了“服务”这条路——优质服务可以弥补口味的不足。后来海底捞的内部管理、品牌打造、规模扩张，无不围绕着这两个字。

中国老百姓在海底捞第一次真正体会到了“顾客是上帝”的滋味——喊这个口号的企业商家太多，大家早已麻木，所以一旦体会到，必定大加赞赏。

服务业是一个很奇妙的行业，餐饮业更是如此——消费者不仅在吃食材，也在吃环境、吃服务。因此，餐饮业是一个集合了食材、环境、设施、设备以及服务体验的软硬并存的“大包”。要把这个“包”做到面面俱到并不容易，一招不慎就会给自己招来麻烦。

于是，不同餐饮企业选择了不同经营策略，像同为火锅品牌的小肥羊就主打优质食材和火锅新品，海底捞则专攻优质服务体验。但是，不管哪种经营策略，食品安全都是底线，因为消费者吃什么是永恒的主题。

不管出现后厨鼠飞，还是食材过期，亦或是菜中苍蝇，即便你的餐前、餐中、餐后服务做得再到位也是白搭，这就是我们通常所说的“0-1”原则：0再多也就是0，关键是前面有个1。

02 食安问题不只要提高“违法成本”，更要提高“守法收益”

内部人之所以无动于衷，在于没有足够的动力——不出事大家都好，出了事也是老板顶着，最多开除几个直接当事人，各种看似严格的内部管理惩罚制度执行起来往往是另一回事。

外部监管部门当然想管好，但又不可能整天蹲在海底捞后厨，即便后厨装满探头也可能百密一疏。与此同时，人们经常在抱怨“违法成本低”，于是外部监管部门通常的思路是提高违法成本加以治理。

然而，对商家罚款或限期整改只是一次性的处罚行为，很难保证日后再不出错。退一万步讲，处罚一次并没有让商家或企业倾家荡产，风平浪静之后可以继续修复声誉照常营业。

面对这种情况，只有将食品安全与每个员工利益捆绑，在两者之间建立密切关联，让守法收益直接可见、让守法深度影响内部人收益，才有可能从底层撬动员工主动参与食品安全监管的活力。

03 从员工授权到内创业：击穿监管黑洞

能不能通过内创业，激活内部人对食品安全的监管动力、打破原来的监管黑洞呢？

内创业是指企业提供资源，让那些具有创新意识和创业冲动的内部员工和外部创客在企业平台上进行创业，企业变身为孵化平台，员工变身为创客，双方通过股权、分红等方式成为合伙人，实现从创意原型到市场价值并共享创业成果的一种制度。

看到这，很多人也许会说，内创业和食品安全监管根本搭不上边啊。事实上，两者不仅关系密切，而且可以通过有序的设计实现落地。餐饮企业的内创业具备以下三个属性：

第一，内创业具有足够强大的激励。

内创业让员工从打工仔变身为合伙人，这是对员工积极性最大程度的激发。只有最大程度激发了活力，才能撬动个人监管食品安全的那根神经，主动监管食品安全才有可能和基础，而普通的激励难以达到这样的效果。

第二，内创业能将股权与食品安全监管直接深度挂钩。

内创业通常是由企业给予创业员工一定份额的股份，但这部分股份并非凭空相送，而是要附带一定的条件逐步兑现的，这里就有文章可做。

餐饮企业可以规定：内创业股权的兑现必须与食品安全挂钩，否则不予兑现股份。这就保证了内创业团队有足够的积极性去主动监控食品安全和长期纠偏，其实这是另一种形式的“对赌”。

它将整个企业的安全监管压力，分解到各个内创业团队身上，与其股份关联。股份，只有实打实的股份，才有可能真正激发内部活力。

第三，餐饮行业具有内创业的可能性。

餐饮行业本身具有较好的复制性和扩张性，授权管理和内部创业也有很好的应用场景。因此，可以通过内创业团队的方式实现快速扩张与运营管理，像西贝莜面村这样一家位于内蒙古的乡村小店，就通过让后厨到全国各地创业、占股40%的方式，成为一家20亿元规模的餐饮集团。海底捞已经具有很好的授权管理和激励基础，完全有可能向前一步做内创业。

以上三条要同时满足，才可能真正通过内创业方式让内部人主动监管食品安全。至于是在新开店面、已有店面或创新型业务中做内创业，则需要海底捞自己进一步去探索，但内创业的思路异常清晰。

04 公关的逆袭，并非真正的胜利

服务业的管理有一条很有意思的规律：

当出现服务失败时，如果企业能迅速进行服务补偿（即认错、纠错并给予消费者相应精神和物质补偿），顾客的满意度会比一次服务就成功的满意度还高，回头率会增加并成为忠诚顾客——殊不知，服务企业80%的利润来自回头客。

海底捞的公关团队一定深谙此道，因此他们在短时间内进行了带有服务补偿性质的危机公关。

这种做法确实起到了作用，有数据显示：25、26、27号三天，海底捞北京市场营业额下降了8%，随后逐步恢复，到29日已完全持平；而这三天里，全国的营业额只下降了2-3%，也就是说，在巨大的舆论压力下，其他地区的门店营业额竟然上涨了！

即便如此，我们更加希望，海底捞能设计内创业这样一种巧妙的机制，真正将食品安全与员工利益长期绑定，改变传统通过加大违法成本去治理的套路，实现内部主动、长效、可信的安全。这种管理机制，不仅仅是海底捞，其不同行业管理时都可以借鉴！

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